بخش‌های اصلی
صفحه اصلی::
آشنایی با انجمن::
اخبار انجمن::
کمیته علمی::
نقد و بررسی سیاست ها ::
کارگروه اقتصاد دانش::
اخبار علمی::
کتابخانه مجازی::
عضویت ::
آلبوم تصاویر::
پیوندها::
ارتباط با ما ::
تسهیلات پایگاه::
پست الکترونیک::
پیام ویژه::
::
جستجو در پایگاه

جستجوی پیشرفته
..
آخرین مطالب بخش
:: دومین همایش ملی آموزش عالی «سرآمدی آموزش» در دانشگاه تهران برگزار شد
:: نظام نامه پیوست فناوری و توسعه توانمندی های داخلی در قراردادهای بین المللی و طرح های ملی ابلاغ شد
..
آخرین مطالب سایر بخش‌ها
..
کتابحانه مجازی

AWT IMAGE

..
الگوی اسلامی ایرانی پیشرفت

AWT IMAGE

..
ساخت اقتصاد دانش در ایران

AWT IMAGE

..

AWT IMAGE

  AWT IMAGE

 
:: میزگرد «شایسته‌سالاری در سازمان» ::
 | تاریخ ارسال: ۱۳۹۴/۹/۱ | 

میزگرد «شایسته‌سالاری در سازمان»

میزگرد ارزیابی شایسته‌سالاری در سازمان،در غرفه روزنامه فرصت امروز در نمایشگاه مطبوعات برگزار شد. در این میزگرد که دکتر آذر صائمیان، عضو هیات مدیره جمعیت توسعه علمی ایران و قائم مقام دبیر انجمن مدیریت ایران، مهندس سیدمحمد اعظمی نژاد، رئیس کمیته آموزش و پژوهش این انجمن و مهندس عزیز میردار نایب رئیس کمیته توسعه این انجمن حضور داشتند، مقوله شایسته‌سالاری و شایسته‌پروری مورد بررسی قرار گرفت.

در بحث پیش از این درباره مولفه های شایسته سالاری و چیستی آن صحبت شد، اما سوالی که مطرح است این است که شایسته سالاری از کجا وارد سازمان می شود؟ آیا شایسته سالاری باید در استراتژی سازمانی تعریف شود، در فرهنگ سازمانی ریشه بدواند... اگر سازمانی بخواهد شایسته سالار شود این شایسته سالاری را از کجا باید شروع کند؟ 

میردار: زمانی که می خواهیم به یک درک درست از شایسته سالاری برسیم شاید بد نباشد واژه متضاد آن را بیابیم.

خانم دکتر صائمیان شما چه واژه ای را مقابل شایسته سالاری می گذارید؟ 
 

صائمیان: من در اغلب جاهایی که سخنرانی داشته ام واژه کوتوله پروری را مقابل این واژه قرار داده ام. در شایسته سالاری شما به رشد و توسعه کارکنان می پردازید و نگران پیشرفت آنان نیستید ولی در مقابل در کوتوله پروری مدیرسازمان به دنبال افرادی است که کاملا زیر دست باشند و فقط از دستورات پیروی کنند و اجازه اظهار نظر نداشته باشند لذا فکر می کنم این واژه دقیقا مقابل آن قرار دارد. 
 

اعظمی نژاد: بله واژه ای که خانم دکتر مقابل آن می گذارد واژه خوبی است.
 

میردار: واژه کوتوله پروری واژه خوبی است، اما واژه هایی چون خویشاوند سالاری، قوم سالاری، حزب سالاری و حتی همفکر سالاری را می توان در این تقابل قرار داد. یعنی من افرادی را می توانم انتخاب کنم که مثل من فکر می کنند. حال با توجه به این تعاریف در پاسخ به این سوال که برای ورود شایسته سالاری چه باید کرد به نظر بنده بهتر است که کاری نکنیم. تنها کاری که ما به عنوان سازمان می توانیم انجام دهیم این است که فرصت ها را در اختیار کارکنانمان قرار دهیم تا آنها خودشان را نشان دهند. صحبت من شاید بسیار چالش برانگیز است اما من فکر می کنم برای شایسته پروری نمی توانیم براساس مدل گام بر داریم. شاید مدل هایی که مطرح می شود تا حدی شایسته سالاری را ایجاد کند، اما در دنیای امروز سبب از دست دادن خیلی از پتانسیل ها می شود. اگر ما فرصت ها را فراهم کنیم مطمئن باشید شایسته ها خودشان را به ما نشان می دهند. کار رهبر سازمان در این شرایط داشتن دو چشم بینا و دو گوش شنواست؛ در کنار آن فرهنگی هم که مقولاتی چون حزب سالاری، خویشاوند سالاری و قوم سالاری را کنار بزند کافی است. 
 

صائمیان: به نظرم هرچند معادل هایی که شما مقابل شایسته سالاری قرار دادید، معادل های خوبی است؛ اما این معادل ها بیشتر به نوع ارتباطات مدیریت بر می گردد. اجازه بدهید مثالی بزنم ممکن است مدیری در سازمان برود و یک یا چند نفر از افراد را ازمیان خویشاوندان یا هم شهری یا هم حزبی خود را استخدام کند. تا اینجا با تعریف شما، سازمان به جای شایسته سالاری از خویشاوند سالاری، قوم سالاری و حزب سالاری استفاده کرده، ولی یک موضوع وجود دارد که ممکن است اتفاقا این افراد شایسته هم باشند، در این صورت مدیر انتخاب نادرست انجام نداده فقط از روابط خود بهره گرفته است. 
 

اعظمی نژاد: بله من هم معتقدم این معادل ها مقابل شایسته سالاری قرار نمی گیرد و کوتوله پروری واژه مناسبی است. 
 

اعظمی نژاد: در پاسخ به سوالی که شما مطرح کردید، اتفاقا فکر می کنم رهبران حتما باید ایفای نقش کنند. بر خلاف نظر جناب مهندس میردار من فکر نمی کنم که این گونه باشد که سازمان را به حال خود رها کنیم شایسته ها خود بالا می آیند. به نظر من رهبران حتما باید شایسته ها را شناسایی کنند. اگر فرد شایسته کاری کرد از آن کار تقدیر شود و کار او برجسته شود. به نظر من این وظایفی است که رهبر باید در آن حیطه ایفای نقش کند. از آن مهم تر رهبر باید در چشم اندازش شایسته ها را ببیند. در چشم اندازی که رهبر برای سازمان ترسیم می کند باید مشخص شود که در پنج سال آینده شایسته ها در جایی قرار دارند که بقیه در آن جایگاه قرار نمی گیرند. بنابراین به نظر من رهبران حتما باید در این حوزه نقش بگیرند. اتفاقا مشکل ما به عنوان رهبر در سازمان های مان این است که رهبران مان نقش نمی گیرند. این داستان ناشی از این است که برخی از رهبران سازمان های ما شایسته نیستند و نمی توانند این نقش را بگیرند. 
 

صائمیان: به نظر من موضوع تغییر مدیریت در سازمان ها به عنوان یک چالش جدی باید بررسی شود. متاسفانه در ایران زمانی که ما درباره رهبری سازمانی صحبت می کنیم، مولفه های رهبری را نادیده می گیریم. بنابراین وقتی جا به جایی در سطوح وزرا، هیات مدیره و مدیران ارشد انجام می شود، اتفاق تاسف برانگیزی می افتد که قابل اعتناست. این تغییرات به نوعی به آفت سازمان های ما تبدیل شده است. وقتی مدیران در سطوح ارشد تغییر می کنند ناگهان کل بدنه سازمان از هم می پاشد. چون همه بخش ها دست از کار می کشند و همه آیین نامه ها و بخشنامه ها منتفی می شود تا ببینند مدیر جدید چه دستورالعمل جدیدی ابلاغ می کند. من معتقدم اگر ساختار صحیحی برای سازمان تعریف شده باشد و سیستم ها و روش های انجام کارها نیز به درستی طراحی و اجرا شود، اتفاقا این فرآیند ها و سیستم ها باید فعالیت های رهبری را که وارد سازمان شده است، جهت بدهد. این مدیران میانی هستند که با دادن گزارش از وضعیت سازمان حال و هوای سازمان را برای مدیران ارشد تشریح می کنند. متاسفانه بدنه سازمان های ما این اعتماد به نفس را ندارد که با تغییر مدیریت، در قالب تیمی مقابل مدیر جدید بنشینند و کارهایی که در سازمان انجام شده و می شود و رویه های موجود را برای او توضیح دهند. وقتی چنین کاری انجام نمی شود مدیری که وارد سازمان شده است فکر می کند با سازمانی مواجه شده که باید همه چیز را از ابتدا آغاز کند یا رویه های جدیدی به سازمان تحمیل کند بنابراین، از نقطه صفر شروع می کند. به نظر من براساس این شرایط در پاسخ به سوال شما نقطه شروع شایسته سالاری اتفاقا خود کارکنان هستند. آنانند که باید توانایی، اعتماد به نفس و جسارت تشریح عملکرد و فعالیت های سازمان خود را به مدیر جدید داشته باشند و اجازه ندهند سازمان دستخوش نابسامانی شود. از سوی دیگر، افرادی که به عنوان مدیران ارشد سازمان ها انتصاب می شوند نیز باید شایستگی مدیریت بر آن سازمان را داشته باشند. این شایستگی ها شامل تحصیلات، تجربیات و تعهدات حرفه ای و اخلاقی است. پس می بینیم که یک سر شایسته سالاری درون سازمان و سر دیگر آن در بیرون سازمان و در دانشگاه است. با این شرایط سازمان وظیفه حفظ شایسته ها و بارور کردن آنها را دارد. 
 

شما مطرح کردید که شایسته پروری باید در بیرون سازمان اتفاق بیفتد و بعد سازمان ما باید بیاید و آن شایسته ها را در داخل سازمان بارور کند و بزرگ کند. در گستره کلان تر اگر جامعه را یک سازمان در نظر بگیریم و شایسته سالاری را یکی از ارکان آن بدانیم، اساسا شایسته سالاری در این ساختار وجود ندارد و وقتی این شایسته سالاری در خانواده، مدرسه و دانشگاه وجود ندارد همین پروسه می چرخد و وارد بنگاه های اقتصادی ما می شود. شایسته پروری به نوعی نتیجه سازمان های یادگیرنده ماست، وقتی به دانشگاه ها، مدارس و مجموعه های آزمایشی نگاه می کنیم، این مجموعه ها سازمان های یادگیرنده واقعی نیستند و در نتیجه آن شایسته هایی که در خارج از سازمان باید پرورانده شوند، پرورش پیدا نکرده اند. آیا بدون اینکه سازمان های یادگیرنده ما وظیفه خود را به خوبی انجام دهند، می توانیم به بحث شایسته سالاری ورود کنیم؟ 
 

صائمیان: سوال شما را بد نیست با یک چالش مطرح کنم که «من در کجای جهان ایستاده ام». آیا من از نقطه ای که هستم به دنبال شایسته سالاری می گردم یا در فراتر از خودم به دنبال پاسخی برای آن هستم. اگر ما در واحد خود یا به شکل جزئی نگر به شایسته سالاری بپردازیم خب در آنجا مقوله شایسته سالاری را تعریف می کنیم. زمانی این گستره بزرگ تر می شود و ما در کل ساختار سازمان مقوله شایسته سالاری را مطرح می کنیم که در آنجا حلقه شایسته سالاری گسترش و به مهارت ها و نگرش ها نفوذ پیدا می کند و این حلقه تا ورودی سازمان ما پیش می رود. حال در این پروسه، سازمان را جزئی از کل جامعه ببینید. ما دوره های مختلف آموزشی مدیریت استرس و کنترل خشم می گذاریم، اما می بینیم وقتی فرد از کلاس ها وارد جامعه می شود به محض اینکه ماشینی جلو او می پیچد عصبانی می شود، در منزل با عصبانیت با اعضای خانواده برخورد می کند، دائما استرس شرایط کار یا خانوادگی دارد، پس هر چقدر شما کلی نگر تر باشید و از بالا به پایین نگاه کنید می توانید عرصه شایسته سالاری را گسترش دهید. هر چقدر ما نیروی خود را پرورش دهیم، وقتی وارد محیط اجتماعی می شویم به شهروند حرفه ای تبدیل می شویم بنابراین خیلی مهم است که ما کجا می خواهیم شایستگی و شایسته سالاری را تعریف کنیم و سوال بهتر این است که چه کسی این مسئولیت حرفه ای کردن رفتار شهروندی را بر عهده دارد. پاسخ این است که خود من مسئول آن هستم. شخصا به مقوله پرورش توانمندهای فردی بسیار معتقد هستم. در بررسی که در شرکت های خودروساز شده است، سرانه آموزش ما برای هر فرد 60 ساعت و هزینه آن برای هر فرد حدود 400 هزار تومان است. حال باید بررسی شود که از این آموزش ها چه میزان نصیب فرد شده و چه میزان نصیب سازمان شده است. آیا توانسته ایم از این طریق توسعه فردی در سازمان های مان را نهادینه کنیم. شما با توسعه فردی است که به توسعه های شایستگی و شایسته سالاری می رسید. وقتی به توسعه فردی نگاه شود فرد خودش را در سازمان ابزار نمی بیند. ما به فرد می گوییم برو و کاری را بیاموز تا برای سازمان کارایی بیشتری داشته باشی. ما به نیروهای مان نمی گوییم برو و فلان قابلیت را کسب کن تا خودت ارتقا پیدا کنی. ما در سازمان های مان توجه به فرد و توسعه فردی را فراموش کرده ایم بنابراین دائما با شکست مواجه می شویم. 
 

میردار: فکر می کنم هر چقدر که نقب می زنیم مقوله فرهنگ بیشتر نمود پیدا می کند. با توجه به صحبت های خانم دکتر که ما این گونه فکر نمی کنیم. اگر این گونه فکر کنیم بهتر است. درباره فرهنگ صحبت می کنیم. در مباحث قبل درباره صحبت های من سوءتعبیری انجام شد. منظورم این نبوده که سازمان های مان را به حال خودشان رها کنیم. منظورم این بود که مدیر باید بنشیند، فرصت بدهد و شایسته ها را پیدا کند. اینجا جایی است که رهبر بینا و شنوا نیاز است. در بسیاری از پژوهش های مدیریتی، پژوهشگران محیط زیست و ساختار سلول ها را بررسی می کنند و براساس آن یکسری مدل می سازند. واقعا این شایسته سالاری در طبیعت چگونه اتفاق می افتد. طبق نظریه تکامل، بهترین ها فرصت دارند که خودشان را عرضه کنند و به مرور زمان رفتارهای شان بهینه شده و بارور شود. به نظر من بهتر از هرچیز این است که شایسته ها را فارغ از سن، جنس و نوع طرز تفکر و تحصیلات دانشگاهی شان عملکردشان را ببینیم و با قرار دادن در مسیر شغلی خود کمک کنیم تا بارور شوند. ما باید ببینیم اکنون در حوزه شایسته سالاری کجا قرار داریم. اصلا نباید صفر و یکی به این مقوله نگاه کرد. ما در همین چند ساله شاهد تغییرات و نوعی رشد هستیم که برای ما خوشایند است. شایسته سالاری به نوعی طیف است که براساس مدیران سازمان و حتی مدیران حکومتی تغییر می کند. 
 

صائمیان: به نظر من این موضوع باید بررسی شود چون یکسری از سازمان های ما هنوز در عصر کشاورزی هستند و یکسری سازمان های ما هم هستند که هم رده با سازمان های مدرن جهانی قدم بر می دارند. 
 

اعظمی نژاد: در ابتدای بحث من اتفاقا یکسری اطلاعات دادم که اینها را اتاق بازرگانی به سازمان اقتصاد جهانی منتقل کرده است. آن اطلاعات می گوید که کشور ما در حوزه شایسته سالاری در حوزه خوبی قرار ندارد. ما در کشور سازمان هایی داریم که مدرن بودن آنها قائم به رهبر است و باید بررسی کرد که این شایستگی چطور در آن سازمان ها با نبود رهبر نهادینه شود. 
 

صائمیان: رهبران قوی به نظر من سیستم های قوی تولید می کنند به نوعی که حتی اگر خودشان هم نباشند آن سیستم بتواند به کارش ادامه دهد. 
 

میردار: من مخالف این سیستم هستم. 
 

اعظمی نژاد: گویا جناب مهندس چندان به سیستم ها و مدل ها معتقد نیستند. 
 

میردار: نه من معتقدم که گه گاه چیزی مهم تر از سیستم هاست. به نظر من نگرش مدیر سازمان که در فرهنگ سازمان بروز می کند خیلی کلیدی تر از مدل و سیستم است. 
 

صائمیان: ورای این صحبت ها اگر نگاهی به سازمان های رقابتی مدرن بیندازیم می بینیم که این سازمان ها در حوزه شایسته سالاری همکاری رقابتی را مطرح می کنند. مثلا شرکت هایی مثل سامسونگ، ال جی و سونی که رقیب یکدیگر هستند اتفاقا می آیند و با یکدیگر در برخی حوزه ها همکاری می کنند تا بتوانند سهم بازار بیشتری داشته باشند. این شرکت ها معتقدند خیلی بهتر است که با رقیب قدرتمند رقابت کنیم تا کسی که خیلی در عرصه رقابت به حساب نمی آید. به نظر من این یک درک عالی است. در این شرایط همکاری– رقابت، حتی شرکت قوی تر برنامه های آموزشی برای شرکت رقیب خود طراحی و اجرا می کند. شما وقتی چنین چیزی را می بینید می پرسید که ما در کجای این معادلات سازمانی قرار داریم. او برای رقیب خود هزینه می کند تا همسطح خودش شود. شایسته سالاری چیزی نیست که پای میزی قابل تعریف باشد. 
 

اعظمی نژاد: در زمینه شایسته سالاری دو مشکل در سازمان های ما وجود دارد. ابتدا اینکه زیرساخت های شایسته سالاری در کشور ما وجود ندارد. دوم رهبران سازمان های ما شایسته نیستند تا سبک های رهبری مناسب برای پیاده سازی آن دنبال کنند. 
 

صائمیان: چند اصل در شایسته سالاری وجود دارد که بد نیست بدانیم. ابتدا شایسته سالاری را دوست داشته باشیم. تا زمانی که شایسته سالاری در ذهن ما نباشد به سمتش نمی رویم. دوم اینکه بتوانیم شایسته شناسی کنیم. 
 

اعظمی نژاد: چه کسی باید این شایسته سالاری را دوست داشته باشد. مثلا من شایسته سالاری را دوست دارم آیا این کافی است؟ 
 

صائمیان: شما وقتی شایسته سالاری را دوست داشته باشید دوست دارید که افراد شایسته در کنار شما قرار بگیرند. 
 

اعظمی نژاد: اینکه درباره کارکنان صدق می کند. اینکه من شایستگی را دوست داشته باشم مهم تر است یا اینکه یک رهبرسازمانی آن را دوست داشته باشد مهم است؟ 
 

صائمیان: خب این جزو گستره فرهنگ فردی و سازمانی قرار می گیرد. همین که من به عنوان فرد، شایستگی را دوست دارم مهم است. وقتی من کاری بر عهده دارم و دوست داشته باشم آن را به بهترین شکل انجام دهم یا برای انجام کارها از افراد شایسته تر از خودم کمک بگیرم، شایسته دوست هستم. پس نخستین عامل شایسته دوستی است. مؤلفه دوم شایسته شناسی است. چه کسی شایسته انجام کار است یا بهتر از من کار می کند. پس از آن شایسته گزینی است. پس از آن شایسته پروری و در انتها شایسته داری قرار دارد. 
 

میردار: یکی از چالش های مدیریت منابع انسانی اینجاست، شما فرد شایسته را پیدا می کنید، در سازمان بارورش می کنید حالا باید بلد باشید که این نیرو را حفظ کنید. 
 

در نهـــایت اگـــر بخــواهیــم به یک جمع بندی کلی برسیم که شایسته سالاری در کشور ما کجاست و به کجا می رود نظرتان را بفرمایید. 
 

اعظمی نژاد: سالانه برای هر فرد شایسته معادل 70 تا 200 درصد هزینه سالانه فرد صرف تربیت او شده است بنابراین جدا شدن فرد شایسته از سازمان به نوعی از دست دادن آن هزینه ای است که برای سازمان منظور شده است. نکته مهم به نظر من این نیست که ما کجا قرار داریم، مهم این است که ما به کجا می رویم. همان طور که خانم دکتر هم فرمودند فرض کنید که ما بخواهیم به سازمان تجارت جهانی بپیوندیم. ما باید مهره های مان را به سمت قرار گرفتن در آن پروسه بچینیم اما ما پیش از آن با دوره پسا تحریم رو به رو هستیم که در حوزه منابع انسانی باید فکر کنیم و فرآیند شایسته گزینی را تعریف کنیم و افرادی که شایسته نیستند را در پروسه توسعه قرار دهیم. 
 

صائمیان: به نظر من شایسته سالاری ایجاد یک فرهنگ است که نقطه آغاز آن از توسعه فردی و توسط خود فرد شکل می گیرد. شایسته سالاری اتفاق نمی افتد مگر اینکه ما به شکل مداوم توانایی ها و خردمندی و خردورزی ها را توسعه دهیم. بحث جامعیت و انعطاف پذیری را در بحث شایسته سالاری لحاظ کنیم. ما باید شایسته تمدن 3 هزار ساله خود باشیم و شایستگی در لایه لایه جامعه مان نمود پیدا کند. شایسته سالاری باید درونی شود و در ذات افراد قرار گیرد. 
 

میردار: باید مراقب باشیم جلوی تولد و رشد افراد شایسته را در سازمان نگیریم زیرا در آن صورت شایسته سالاری در سازمان ها توسعه پیدا نمی کند.

AWT IMAGE

  
تسهیلات مطلب
سایر مطالب این بخش سایر مطالب این بخش
نسخه قابل چاپ نسخه قابل چاپ
ارسال به دوستان ارسال به دوستان


کد امنیتی را در کادر بنویسید >
::
کلیدواژه ها: نمايشگاه مطبوعات | ميزگرد «شايسته‌سالاری در سازمان» | شايسته سالاری |
دفعات مشاهده: 1353 بار   |   دفعات چاپ: 295 بار   |   دفعات ارسال به دیگران: 0 بار   |   0 نظر
جمعیت توسعه علمی ایران Iranian Association for Scientific Development
Persian site map - English site map - Created in 0.07 seconds with 51 queries by YEKTAWEB 3705